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不是所有的新业务都叫“第二增长曲线”

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一个企业要想发展壮大,新业务、新的增长极或新赛道的成功开辟确实是企业必须跨过的一道坎、必须跃迁的一条鸿沟。

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近些年在服务企业的过程中,笔者发现大多数老板都焦虑一个问题:主航道发展虽然不错,但其增速已经放缓了,如何发育新业务,开辟第二跑道,寻找另一个增长极?在当前不确定的经济环境下,这个问题颇为紧迫,也颇为愁人。很多企业苦苦探索而不得其法,踩了无数“坑”,苦中作乐地戏称为“总在上‘交大’,毕不了业”(交了很多学费,但还是没有成长,没有找到可行的办法,新业务拓展成效不明显)。

一个企业要想发展壮大,新业务、新的增长极或新赛道的成功开辟确实是企业必须跨过的一道坎,必须跃迁的一条鸿沟,尤其是当企业成长到一定体量规模的时候。

根据近几年成功辅导这类业务的经验,笔者对其进行了系统的提炼和总结,以期读者朋友少踩一些“坑”,少交一些“智商税”。

在进入正文之前,先来厘清几个概念。本文所指的“业务”,是指为了把产品和服务销售给客户的一组活动;“赛道”一般是用于行业和领域分类,也用来形容一个行业或领域内的竞争关系。

01

理解新业务:

不是所有的新业务

都叫“第二增长曲线”

企业的经营管理必须聚焦到围绕客户开展有效的业务活动上。业务活动有效与否事关企业的生死。任何一个业务都有生命周期。客户的“欲望”无止境,并且是变化的,加上渠道、竞争等诸多方面因素,导致任何一个业务都具有一定的“寿命”,不可能出现“一劳永逸”的业务。一家要想活得长久的企业必须基于时间对业务有个短、中、长期的规划,用现在比较流行的话来说,这就是所谓的现实业务、种子业务或战略业务。如果从增长的角度来说,可以理解成第一增长曲线、第二增长曲线等。

企业的方向大致确定了(赛道基本确定了),其产品与业务基本定型了,并在市场中得到认可,客户的订单开始多起来了,企业开始回收资金,具备了造血功能,进入了良性循环,此时可以说企业基本活下来了。接下来的事情就是必须集中精力和资源应对大规模业务运作,尤其研产销的协同,或平台的大规模放量。在这个过程中,企业模式必须实现从产品经营转换成企业经营,也就是企业要发育职能,形成自己的核心能力,形成自己的可持续、可复制能力。这样企业就由小到大开始成长起来了。很多企业这时候就开始“迷茫了”,开始不聚焦了,型号、产品线开始多起来,甚至全产业链布局,往往陷入一种“力小任重”的窘境。

我们说的新业务不是“小打小闹”,给产品增加一点功能,做一点差异化等,这些算不上新业务,充其量只是多一个型号或产品线而已。新业务必须有规模。比如,笔者服务过的一家企业,已经做到了 300 亿元的销售规模,同时市场也在逐步扩大,已经做到了全球第一。这时候客户选择的某个新业务,如果做到第一名也只是以十亿级来论的话收敛思维创业,实际上是没有意义的。新业务的全球规模必须和现有业务的体量规模至少相当,这样的新业务或第二增长曲线才有意义。

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很多优秀企业在发展过程中会提“再造”的概念——“再造一个某某企业”(可能也伴随流程再造或模式再造),实际上一个新业务的发展至少要达到现在企业的规模量,旗鼓相当,或至少是同一个量级,才有意义,这才能说是“再造一个企业”。企业只有从大局的角度,经过相对深入的思考,赋予“再造”特定的和相对明确的含义,这样才能确保举全公司力量推动企业转型升级的成功,促使企业发展更上一个大台阶。

这里要强调的一点就是,企业在发展中尽量不要随便启动新业务,除非你的业务已经做到行业数一数二了,没有精进的空间了。很多企业规模上不来的原因就是产品线或业务线做得太多,每个规模都差不多,但离单项冠军却差得远,白白把宝贵资源分散掉,也没有给企业带来实质性改变,这样的企业最终是缺乏竞争力的。

当然也会出现这样一种情况,即开始并不知道哪个新业务前景广阔,谁也不能准确预测。比如,20 世纪四五十年代计算机刚刚面世的时候,许多专家预测全世界只需五台计算机就足够了。根据产业史来看,很多新产品刚上市的时候,并不清楚市场在哪里,但随着工程技术、材料等的进步,其造价越来越便宜,市场越来越大,大得出乎意料。针对真正创新的业务,我们尤其要注意,我们可以设计多路径、多梯队的团队来突破,因为不知道谁能跑出来,“赛马机制”还是必要的。有关这一点本文在后面还有论述。

02

何时启动新业务:

“10 年后公司必须要

淘汰3/4 现有产品”

何时启动新业务?这是在很多企业中引起争议最大的问题。中国的中小企业大多数存在这种情况,业务线过多,不聚焦,分散了宝贵的资金资源以及稀缺的管理精力,难怪企业做不大。

关于新业务的启动有两类情况。一类情况是冲动型,公司有上新业务的冲动。大多数中小企业都有上新业务线的冲动,公司规模不大,却有好几条业务线,尤其公司账户上有钱的时候(如上市募集了钱)。另一类情况是老板对市场比较敏锐,善于捕捉商机,加上他们接触面广,消息灵通,公司账上也有钱,就认为到处都是赚钱的机会,而旁人知道你公司账户有钱,都会非常“乐意”给你推荐新业务,描绘一幅赚钱的广阔前景,但绝大多数都是“大坑”。很多老板,尤其一些上市公司老板都在这个方面有“痛苦的领悟”,“交大”毕业后才幡然醒悟还是要聚焦主航道。

但事实上企业的每个业务都有生命周期,新业务必须培育,公司必须适时开拓自己的第二增长曲线。在企业实践中,何时开始布局自己的新业务最为关键,时机很重要。笔者发现一些优秀企业的做法值得借鉴。

现有业务的市场规模快速增长的时候,自己公司的主营业务按照“翻番”的速度在增长,这就意味着市场肯定要发生变化,此时就是布局新业务的好时机。俗话说,“天晴的时候修屋顶”。公司需要做到业务结构的平衡,也就是新业务和相对成熟业务的平衡。一般既要尽最大可能收获现有业务的市场红利,又要布局新业务赢得公司的未来。一般以 5~8 年为一个周期来规划一个新业务,也就是 5~8 年后这个新业务要能成为一个顶梁柱。

还有一类情况也是比较普遍,创业之初,公司为了探索启动了多条业务线。笔者与这类多业务线的中小企业老板进行过深度交流,普遍的一个观点就是,技术专家创办企业最难的就是不知道真正的市场在哪里?也就是不知道方向大致在哪里?一开始并不知道哪个是主航道,只能开辟多航道,采取试探的方式。一旦试探出来主航道,就需要聚焦了,但大多数老板普遍“舍不得”砍掉这些试探性业务,因为这些试探性业务一方面也有客户买单,另一方面它从企业创立之初陪伴成长,有感情了,说停掉就停掉,还真不是那么容易。尤其是创业时靠这个业务赚取第一桶金的,就更难割舍了。

03

谁来做新业务:

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不要押宝在某一位

“新来的牛人”身上

很多名头很大的企业创新业务一直发育不起来,其实不是没有机会,关键是人找得不对。笔者在服务企业过程中,经常会碰到一个“大坑”——新人做新业务。这就好比赌博,大概率会输。

很多老板把这个问题想得比较简单,总想到时候招一个牛人来做总裁或帮助公司把新业务发育出来,这种情况下做不成的概率极高。那么,谁适合做新业务呢?做新业务的领军人物一定是高度认同公司文化,并且能力得到验证的人,这种人具有一定的企业家精神。一句话来说就是能力得到证明,并且获得老板真正信任的人。

新业务具有一定的开拓性,从 0~1 开始,面临很多不确定性,需要发扬企业家精神,突破资源约束,奋力拼搏。他要具有成长思维,想办法把事情做成,而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。这种人需要发挥主观能动性,在精神层面要有很强的奋斗精神,善于“无中生有”,具有较强的综合能力。创新业务一定是企业现有人才当中最优秀的来做。必要的时候,老板都要亲自“领军”上战场。否则创新业务拓展只能停留在嘴上、会议上或文件中,实际成效肯定不佳,白白贻误战机,错过了“机会窗”。

新业务的拓展一般采取试错并不断迭代的方式。其业务发育不“成形”,大多数时候还比较“丑陋”,充满质疑和争议。如果用相对成熟业务的管理手段来管控新业务,实际上就是“负担太重”。这就好比让年幼的孩子肩负一百斤重担前行,这样做的话,新业务大概率会“夭折”。对新业务的管理就要放开手脚让他们自己去跑,背后进行必要的资源支持,并赋能他们。在关键的时候,老板还要“力排众议”,力挺新业务团队。这些只能依赖两个字——“信任”。如果内部没有这样的领军人物,老板就得“卷起袖子”自己上。

新业务发育必须引进人才的话,“胜算”大一点的办法是什么?最好把整个团队一起引进,“承建制”地引进,这个团队曾经有过成功的实践。但这个团队中必须安排有自己的“熟人”,同时必须设计机制来激活他们。比如,采用事业合伙人机制,尽量少用管理手段。此外还有一点也很重要,企业必须能赋能到新业务。总之一句话,“新团队、新机制、新办法”,有的企业甚至从物理上进行“隔离”,让新业务办公室都远离“旧都”。但风险控制还是必须有的。

现在投资界有一个说法,团队优于赛道。赛道再好,如果团队不对的话,还是没有用。团队不错的话,迟早能成事。

04

新业务管理层次及架构:

管理层次尽量高一些,

资源下放尽量低一些

很多企业在发育新业务的时候,有一个问题总是没有引起足够的重视,就是新业务的管理层次的问题。很多公司新业务发育不起来,大多数是因为新业务板块的管理层次比较低,放在事业部、产品线或分公司等层面进行管理。这些部门一般承担短期利益的责任,而新业务属于中长期利益。让一个部门既负责短期利益,又负责长期利益。部门负责人总是会被短期利益的事情牵涉太多精力,而新业务的有关决策总是排不上负责人的日程表,因为不着急啊!明日何其多!有关新业务的事情总是为紧急的短期利益的事情让路!

新业务的管理层次尽量高一些,一般至少有一个高层管理者专职负责新业务,对公司未来成长非常关键的新业务甚至可以由最高负责人直接管理。有的企业设立新业务的“绿色通道”,新业务有关决策事项优先快速直抵核心决策层。

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新业务的架构设计也是有“讲究”的。组织方式要尽可能把资源“下放”给新业务,其逻辑是基于“信息”的组织方式,尽可能形成闭环。很多企业的新业务做不起来,一开始就需要协调,是个类似“矩阵”的组织方式,理论上主要的部门都会派人来参与,但它需要协调,比较复杂,信息不能形成闭环,无法进行快速迭代。

新业务采取闭环的组织方式,叫作“纵向打穿”,最大好处就是反应速度比较快,便于快速试错、快速迭代,比较适合数字时代的要求。但也可能会存在一定程度的资源浪费,所谓“速度”大于“经济”。等到新业务做起来了,并形成了一定规模的时候,才考虑“横向拉通”,形成平台化组织形态,这时候资源集约化使用是重点,其关键是资源的效率问题。

这一点新业务的探索者们尤其要注意。

05

资源配置:普遍撒网

重点捞鱼没错,

关键是捕捉住“机会窗”

数字时代,针对新业务的资源配置也与工业时代不一样,呈现出符合数字时代的特征。

工业时代,确定性相对比较大,变化比较缓慢,呈现线性变化关系,是“有迹可循”的。在战略机会点或关键环节采取“聚焦”战略,实施“压强”原则,“针尖顶破天”。

但在数字时代,整个时代处于不确定性,事物的变化处于加速度状态,好像“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”。“黑天鹅”事件经常发生,“跨界打劫”似乎成家常便饭,事物走势更不太好把握。谁也不知道哪个新业务能“跑”出来,针对新业务的资源配置,开始时只能采取“撒胡椒面”的方式,但随着确定性增强,资源需要逐步聚焦,哪个业务赢面越确定,资源也就越聚焦,甚至“饱和攻击”,让新业务早日投放市场,抢占机会窗,获取机会窗内的相对高毛利。有的大企业本身资源比较丰富,针对具有战略意义的新业务采取“多路径,多小组”的形式,齐头并进,内部“赛马”,良性竞争,一旦谁有“冠军相”,就把其他团队并到一起支持“冠军组”全力向前冲锋。

新业务处于不同阶段,对人力资源要求是不一样的。根据曾鸣教授的划分,新业务处于 0-0.1 阶段,此时对人力资源质量要求比较高,不在于数量,换句话说,就是要求具有企业家精神的“牛人”领衔进行探索。当新业务进入 0.1~1 阶段的时候,战略开始“收敛”了,此时需要抱团打天下,形成核心团队。

新业务处于 1-10 阶段,新业务处于放量的“前夜”,需要构建组织力量,只有依靠大组织力量才能把握市场大机会。此时需要会建组织的“牛人”,否则一旦市场起来了,尤其是大赛道形成的时候,一些“大块头”就会蜂拥而至,凭借着强悍的组织力量收割市场红利,如果企业由于组织资源不够或能力跟不上,“起个大早,赶个晚集”,为“大块头”做了“嫁衣”。尤其现在的机会窗口期变短了,这种现象更明显。如果一家企业不能在机会窗内形成“席卷之势”,即使你踩到风口,也基本没戏。

中小企业很不容易,一旦市场起来,中小企业很可能因为没有庞大组织资源,而无法去收获大市场的果实。数字时代就是这么残酷。大企业具有侵略性,所到之处“寸草不生”。中小企业的生存空间就是要选择“鸡肋市场”——“大块头”不感兴趣,“小家伙”们做不了。

有一点必须强调一下,很多时候,新业务探索成功,反而使得企业陷入“危险境地”。这是为什么呢?因为新业务成功面世了,要想乘胜追击,需要“消耗”更多的资源,此时企业必须进行更大的投入,并且在较短的时候内形成较大的投资密度,同时伴随着组织力量的打造。否则,你就把握不了这个“巨大的商机”,“白忙活”一场。正如上文所说,你为别人把市场打开,但最终的赢家不是你。好比你种树,别人摘了果子。这也是一种成功的“陷阱”。

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新业务发育要发挥创业精神,很多时候成功是逼出来的。新业务一开始投的钱太多,也可能是个“坑”。创业的时候钱太多了,可能会“腐蚀”创业团队奋斗精神。

06

赋能:平台的作用

日益凸显,

关键是真正实现共享

新业务要想茁壮成长,必须给它们赋能,平台的作用日益凸显。“白手起家”虽然很励志,但却越来越难了。“赋能”现在变成一个热词。何为赋能呢?必须要理解清楚赋能的本质内涵。回到商业社会的角度,从企业层面来看,赋能主要指提供资源和知识,并让资源和知识统一于业务拓展,统一于服务客户。根据管理大师德鲁克的观点,知识是有价值的信息。经营客户从本质上讲就是经营知识。企业不是知识的“搬运工”,而是知识的加工创造者。

如何为新业务赋能呢?一般来说,新业务的拓展面临“三缺”,缺钱、缺人与缺客户。赋能新业务涉及品牌、资本、人才、市场等要素及管理机制(有效组织起来,并不断匹配业务的发展),原有企业或平台提供背书,以及知识的共享。

第一,原有企业的“背书”是一种赋能,本质上是给市场提供一种信息,便于被客户和合作伙伴了解和识别,降低契约风险,有利于资本市场和人才市场。能不能对产品市场提供“背书”的这个问题稍显复杂,这和市场定位有关(沿用原有品牌,还是自创品牌?),此处不做重点分析。

第二,共享知识、技术 / 产品、客户等方面的赋能,本质上就是一种知识共享和创造。新业务和企业或平台是一种什么关系?第一种关系,共享客户、共享渠道(渠道也可以理解成客户)的关系。这种共享,也是一种共享知识,就是深刻理解和真正把握客户的痛点,为客户创造价值。万物互联时代,有一种特别重要的共享,就是数据共享,这种共享也就是非常重要的赋能。俗话说,给新业务导流量。第二种关系,共享技术 / 工艺等,这个从根本上讲,是一种知识共享。

第三,人才的赋能,其实体现文化上统一和知识共享等。

第四,物质上共享,这个也可以理解成赋能,比如,物理空间、产能设备、工程工艺等共享。

这些给新业务的赋能,其实就是降低风险,有利于新业务从生到长,提高新业务的成活率。

07

管理政策:

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设置基本原则,

注意动态调整

新业务的管理一直是一个实践的难点。笔者归纳和总结了一些优秀企业的做法。

第一,复盘。企业决策层在决定上马新业务之前,一定要讨论新业务的目的、目标和期限,并要达成共识。在每个关键点,决策层都要对照新业务的实际进展与预期进行复盘和修正。如果新业务实际进展与预期相差较远,并在规定的时间内没有突破的话,就要果断终止新业务,或者及时止损等。

第二,严格原则。如果这个新业务进展得太差,决策层决定停止新业务的拓展,可能不会引起争议,或者新业务进展无望,也比较容易做决策。最怕出现这两种情况:一种情况是不温不火。另一种情况,总是给人感觉差一点点就成功了,似乎再给点时间,再增加一点点投入,新业务就有希望。这两种情况往往会引起决策层的争议与分歧。

针对这两种情况必须设立关键里程碑节点和期限,达不到要求的,必须果断做出关闭的决策。这类项目会引起企业的“失血”收敛思维创业,一个好端端的企业会被这类项目拖累到危险境地。

第三,后悔原则。每隔一段时间,核心决策层针对新业务的成长情况,问一个问题,如果这个新业务放在当下,投还是不投?如果回答是否定的,就要立马有行动,进行“善后”处理。但有一条必须保证,不能再投入资源了,包括资金和稀缺的管理资源,一定要释放优秀人才,投入更有成功把握的关键环节中。新业务的管理关键在于根据不同阶段采取适合这个阶段的管理手段。比如,0-1 阶段,新业务处于探索阶段,还没有成形。此时管理的重点,就是考核关键事件或里程碑节点。当市场处于快速增长的时候,其管理考核重点就是市场占有率,侧重于收入规模。当市场规模增长放缓或见顶的时候,此时管理考核的重点就是人均效率,追求有质量的增长。

这里重点讲一讲激励政策,笔者在服务企业过程中,经常被咨询到的一个问题就是新业务团队的薪酬怎么定?一般采取短期加长期激励相结合的办法,每个月发放的薪酬基本上保持在平均水准,如果薪酬标准定太低的话,不利于吸引优秀人才加盟到新业务中。中长期激励主要有两种方式,一种方式体现在股权期权上;另一种方式是采取追溯制,等到新业务做成立后,再采取一种反补机制,弥补一下新业务团队前期现实收入较低的部分。新业务团队的激励政策是鼓励大家向前冲,新业务做成了,其团队必须获得不错的总收入,只不过在一定时期内拉通了来考虑。新业务团队的薪酬必须有竞争力,否则很难吸引优秀人才来做新业务,没有优秀人才加盟,新业务的成功率肯定不会高。

08

处理好新旧业务的关系:

本质上是老板革自己的命

新旧业务的关系处理也是实践中一大难题。

1. 新旧业务协同。这个必须从机制设计来保障。一般来说,新业务的前期拓展都有一个投入期,“赔钱”的比较多。这就需要相对成熟的业务“输血”。很多公司在设计新业务顶层的时候,旧业务的“势力”应该占有一定的股份,即使新业务的拓展烧的是投资人钱。其中道理,比较容易理解。因为新业务需要旧业务的支持协同、公司的背书等。否则的话,就会给人感觉新业务和旧业务没什么关系。

2. 新旧业务平衡。如果新旧业务是一种“左右互搏”关系的话,最难处理。什么叫“左右互搏”?新业务要革旧业务的命,企业(企业家)自己颠覆自己。大多数企业处理这种关系都不是很成功,革自己命最难,难在利益取舍,极大地影响了公司资本市场的表现。这就是产业史上最著名的“创新者的窘境”,绝大多数行业是被“小人物”或“边缘人物”颠覆。但也有少数企业创造奇迹,站在“浪潮之巅”,比如,个人电脑时代的IBM 公司。

在技术浪潮来临的时候,一定要独立出新业务团队,用不同人和不同机制全力推进,容忍短期利益受损。切忌犹豫不决、半途而废,不果断、纠结过去。

陈明:华夏基石集团副总裁、华夏基石产业服务集团联合创始人、战略与组织专家

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