01 序言
不知道大家有没有思考过这样的问题：作为项目经理，你觉得自己的核心价值是什么？项目经理的使命又是什么？
这两个问题创业闭环思维，我觉得是我们每一位项目经理都值得深思的，也是项目经理从低阶走向高阶，从合格走向优秀、成熟项目经理必须要去思考的问题。
其实很多人可能会项目经理产生某种误解，包括我自己当初从测试经理转到项目经理时，在某个阶段，也曾有过这样的想法，觉得项目经理不就是做做计划，催催进度啥的，包括还有被认为是领导派来监工的，就是个监工。
不可否认，项目经理入门确实是不难的，依葫芦画瓢，都可以去带一个项目，当然这里只的是小规模的项目，或者是小型的团队。事实上，如果一开始就接触中大型项目和团队，那就是另外一回事了。
入门不难，不代表你就可以做好项目经理，所以，真正要做好项目经理，是真的很难很难。那如何去寻找突破口呢？
我认为，时刻想一想自己的核心价值，自己的使命是什么，会让你逐步得到心中的答案。
我想每位项目经理都有自己心中对项目经理价值和使命的理解。
接下来，谈一下我的理解：我们都知道，《PMBOK®指南》里面对项目经理的定义：项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
在实现目标的时候，项目经理追求的是多快好省，这是一个加速的过程，但并不是一味的加速，因此在加速的同时，需要平衡时间、成本、质量和范围四要素的关系，要平衡短期目标和长期目标的关系，更要平衡各干系人的利益关系。所以，从这个维度来说，项目经理的核心价值是加速和平衡，但这仅仅只是项目经理最底层的核心价值，也即这只是项目经理带着团队正确的做事情。
而今天，项目经理加速达成时间、成本、范围和质量，已经不是评判项目的主要成功标准，要真正为组织创建价值才是核心体现，所以，项目经理更高阶的价值是带领团队做正确的事情。
在核心价值的驱动下，项目经理的使命就是实现项目目标，包括微观目标和宏观目标。微观目标就是项目经理通过优秀的素质和技能，采用有效的工作手段，带领团队在规定的要求下做出预期的可交付成果。宏观目标则是，基于可交付成果，推动组织变革，并进一步为组织创造价值。
关于这一点，哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士指出，我们不再仅仅通过范围、时间、成本来衡量项目是否成功，是否创造商业价值将成为确定项目成功的重要标准之一。
基于核心价值和使命，在VUCA时代，对项目经理的能力要求越来越高，项目经理在这个过程中，需要持续不断的学习，并且不断的复盘总结。而构建自身的闭环思维就是有效的途径之一。
那怎么来构建自我的闭环思维呢？
前面我们提到过，项目经理入门容易，要做好很难，那是因为，项目经理在成长的过程中，会在自我管理的时候陷入各方面的困局。我们先了解下会陷入哪些困局，基于这些困局，我们通过构建自身管理的闭环模型和闭环法则，来助力自己提升。
02 自我管理的困局场景
一、困局1：项目经理沟通反馈方面的困局
项目经理75%的时间是在沟通。很多人说，项目经理每天不是在沟通中，就是在去沟通的路上。
这话一点也不假，成为项目经理之后，你会发现，每天要沟通的事情很多很多，好像大部分的时间都在沟通，不是在沟通解决问题，就是在向领导沟通汇报项目的情况。
但关键问题在于，如果仅仅只是沟通，但在沟通上不到位，没有真正去思考如何建立有效的沟通反馈机制，那结果就是每天各种忙乱，到处救火。就等于是今天遇到问题，沟通解决了，明天可能又会遇到同样的问题，然后又需要沟通，如此往复。
以至于，很多项目经理觉得要是某天没有和团队成员沟通，似乎就没有存在的价值，更没有工作产出一样。
作为项目经理的你，有过这样的困局吗？
二、困局2：项目经理专业能力与承诺不匹配，盲目给团队和领导承诺的困局
这个困局是和项目经理专业能力和承诺有关的。分为团队和领导两个维度；
第一个维度是，关于盲目给团队承诺的困局
项目经理既是团队中的管理者，也是领导者，这很容易让某些初级项目经理误以为，项目经理就是真正的管理者和领导者。然后在学了一些领导力相关的课程啊，书籍什么的，很容易陷入能力不匹配的困局。这点怎么说呢？
一些领导力啊，管理学课程、书籍啥的，都会告诉我们，在对团队的管理的时候，我们要描绘愿景，说的直白点，就是要会“画饼”，要懂得激励团队。这样一来，会导致项目经理为了项目的推进，在某些场合，盲目的承诺给团队好的绩效，高的奖金。
而事实上，项目经理是没有人事和财务权的。由于盲目的承诺，但结果并不尽如人意，这样就会使得团队成员形成很大的反差，导致团队成员对项目经理的信任度大打折扣。
这是属于典型的教条式和拿来主义，并没有真正的理解什么是描绘愿景和激励团队，更没有真正理解怎么去运用好领导力。这就是专业能力和承诺不匹配，没有形成能力闭环。
第二个维度是，关于盲目给领导承诺的困局
这个维度的困局，我想我们大部分项目经理都会遇到，尤其是初始成为项目经理的时候。
这个案例是我自己亲身经历的真实案例。当时我的领导交给我一个PD项目，我接到项目，也不管三七二十一，就完全凭感觉，拍着胸脯给老板承诺说，某某时间可以交付，结果到了交付时间，项目各种delay，不仅这一次delay，后面还持续delay了好几次，最后我带的这个项目比预期时间delay了三个月，错失市场的机遇，项目最后挂了。
可想而知，领导当时对我也挺失望的。这也是能力和承诺不匹配，没有形成能力闭环。（当然，吃一堑长一智吗，领导后面还是给了我机会，我也在下一个项目证明了自己）
三、困局3：项目经理对结果不负责，不关注业务目标
这是另外一个项目的案例，PD项目做挂了之后，后面PE项目证明了我自己。
由于工作室的需要，开始负责带SGAME。这个项目有一个特点，是属于创新型项目。可能也有一点PE项目成功之后，自信心爆棚，就一味的以时间，成本，范围和质量四要素为目标，拼命的带着团队加速往前跑，结果做出来的很多工作就白做了，导致了大量的返工，浪费了组织的资源和项目的时间。
由于没有真正去理解这个项目的特点和业务目标，所以只关注到四要素达成与否，并没有关注业务目标的呈现结果，对结果没有形成闭环。
03 分析项目经理自身闭环模型
那么，要破解前面提到的项目经理自身的困局，项目经理需要构建自身的闭环模型：沟通闭环-能力闭环-结果闭环，也就是说要具备良好的沟通，在对团队和领导承诺方面要能力匹配，而且要对真正的结果负责。
一、建立良好的沟通机制，形成沟通闭环。
作为项目经理，必须要清楚的是，沟通的目的是什么？沟通的目的是为了解决问题。但本质上，沟通是为了建立有效的反馈机制，形成沟通闭环，以便从机制上解决类似的问题。
在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对上、对下，对内、对外的沟通。而明确目标，厘清模式，是项目经理在沟通中的主要工作。当出现某个问题时，作为项目经理，在解决具体问题的同时，需要解决沟通模式的问题。这样，达成有效的沟通，不仅解决了具体的问题，还可以在以后的项目中不再出现同样的问题。另外，还有很重要的一点，就是相关方的满意与否，很多时候并不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与他们进行了充分的、良好的沟通。
可见，建立沟通闭环的重要性，有了沟通闭环，才可以让项目经理不至于每天陷入各种忙乱，各种救火。
二、不断的学习和提升专业技能，使得能力和承诺需要匹配，形成能力闭环。
项目经理要真正的去学习和理解领导力，要在项目管理的过程中逐步去建立自身的影响力才更好的驱动团队，而不是盲目的去画饼。
项目经理可以通过两个要点来建立良好的影响力：
1、在实际项目的推动过程中，项目经理解决项目中的一个个问题，帮助团队成员顺利达成每个里程碑目标，达成项目的目标，使得团队成员都获得预期的收益
2、项目经理帮助团队成员提升专业能力或者提供发展机会，帮助团队成员的学习与进步，使得整个团队战斗力变的更强。
对团队如此，对领导就更加不能盲目承诺了。当领导交代一个项目的时候，成熟的或优秀的项目经理一定不会拍胸脯，而是了解清楚项目的背景和目标，运用自己的专业能力，比如项目计划能力、风险管理能力、沟通能力、项目跟踪和控制能力、商业分析和论证能力等等，去梳理清楚项目的各个事项，做好项目启动前的各项准备。
然后在这个过程中，还需要和领导及管理层多次沟通达成共识，最后和团队一起达成共识，才正式启动。
三、敢于对结果要负责，要带着团队做正确的事情，形成结果闭环。
项目经理要始终思考总结的核心价值和使命，正确的做事本身没有问题，但更高阶的是最终要对结果负责，要以业务目标为导向，真正做有价值的事情，这个时候，项目经理就需要带领团队做正确的事情。当清楚了这一点，才会在项目推进过程中，有更清晰的思路和导向。
形成结果闭环，还有另外一个意寓，作为项目经理，自己得以身作则，以积极肯干的态度，去交付高质量的产出物。这样一来，每件事的落实，就不仅仅只是做完，而是要带着真正可以做好的心态。这才是对结果真正的负责。
04 构建项目经理自身的闭环法则
在分析完闭环模型后，那作为项目经理，怎么来做到沟通闭环、能力闭环和结果闭环呢？
一、怎么做到沟通闭环
（1）遵循双向沟通模型
这个双向沟通模型，指的是说话者和倾听者都会有一个表达和感知的过程。由于沟通的漏斗原理，对方并不能解码说话者的完整信息，那么在倾听者对接收到的信息再次表达时，说话者的感知也会随之有变化。
正是因为如此，项目经理在沟通的时候，要通过双向沟通模型，和团队及管理层沟通。且在沟通的时候，做到事前反馈创业闭环思维，过程反馈，事毕反馈。
双向闭环模型的遵循，重点在于，不仅仅只是表达自己内心的想法，更需要感知对方的内心想法，所以，在表达的同时，还要善于倾听。
（2）运用沟通5C原则
运用5C原则是指的在项目沟通过程中，要带有明确的目的，项目中的沟通是为了解决具体的问题，亦或是达成重要的共识；既然是带有明确的目的，那么在表达上就要正确，不要偏离主题；表达上要简洁则指的是要尽量的组织好语言，避免不必要的误会；还有逻辑上要连贯，不要东一锄头西一棒子，让人听的云里雾里的；思路掌控是指的如果能尽量用图表说明的就用图表说明，总之就是要主动掌控整个沟通过程，并做相应的小节。
运用5C原则的主要目的就是降低双方理解的偏差。
（3）构建有效沟通机制
关于沟通机制，一个项目中，是有多个维度的，比如对上，对内，对外，有正式的和非正式的。这里主要介绍一下我们项目在运转过程中的项目信息沟通同步机制：
这个企业微信群，是我们项目信息日常沟通的一个机制和体系。这5个群的人员、功能效用都分别不一样，但我们通过这5个企业微信群，使得整个项目在推进过程中得以顺畅的沟通：
1） 核心管理群：人员主要是高层管理者、项目组的制作人、各小组的leader、项目经理；主要的效用是项目的重要决策，重要里程碑目标的同步，让高层管理者及时的掌握项目的进度和信息。这个群基本上不会讨论具体的方案。建立主要一个核心管理群，还有一个重要的效用，就是获取高层管理的支持和肯定。一旦获得这方面的肯定，项目经理就会把这个信息及时的同步到项目的研发大群。比如某个大版本发布之后，项目经理汇总项目的数据同步到高层管理者，高层领导看到之后，认可点赞，那这就是非常积极的反馈。但把这个认可，点赞同步到项目大群时，团队成员看到之后也会备受鼓舞。
2） 工作统筹群：人员主要是项目组制作人、各小组的leader、项目经理、美术项目经理、测试经理。这个群则重点是项目主要事项的一些沟通，讨论，或者是一些重要会议线下当面沟通对齐之后，项目经理汇总信息同步到这里，让各主要干系人都清楚项目的信息和结论。如果是一些需要高层领导知道的事情，经过大家的确认之后，再同步到核心管理群。
3） 项目研发群：项目组的所有成员。这个群主要是项目经理同步项目的整体目标、里程碑计划、版本计划，项目阶段性成果，或者是项目的信息，以及项目全员的一些通知。
4） 项目特性群：项目制作人、各leader、项目经理、测试经理、各特性负责人、特性成员。特性群是对于中大型项目来说的，需要进行拆分多个特性来进行管理。那这个群的目的就是各特性线下的版本计划，项目的信息，包括测试过程中的沟通和进展同步
5） 功能模块群：项目经理、各leader、测试经理、各特性负责人、模块成员。功能模块群就是具体到各个功能模块的开发，模块成员的沟通交流，联调及问题的反馈。
这个沟通体系的建立，是自上而下，也是自下而上的信息沟通闭环。
通过沟通模型、沟通原则和沟通机制，项目经理可以建立起有效的反馈机制，形成沟通闭环。就拿我自己来说，刚开始成为项目经理的那2-3年，管理20-40人的团队，就感觉每天很忙乱，四处救火；现在我负责130人的团队，通过建立良好的沟通管理体系，让团队可以高效的沟通和反馈，项目信息通畅。这样一来，在项目推进的同时，有更多的时间关注产品。
二、怎么做到能力闭环
能力闭环是指的在能力方面要匹配，这样才不至于盲目的去承诺。作为项目经理，需要有勇气，更需要有底气的去承诺，去推动落实项目中的各项事情。因此，项目经理需要在知识、经验和技能三个维度不断的去提升。我们来一一解读一下这三个指标。
（1）学好知识
作为一名项目经理，必然是需要主动去学习项目管理知识的，包括但不限于PMBOK、RPINCE、ACP等一系列的专业知识。除此之外，还有行业知识。我们说一名项目经理，要真正带好项目，就必须要学习行业知识，或者说产品相关的业务知识。
（2）总结经验
经验包括经历和体验。这个指标至关重要。只有亲身经历了，并且在经历中有所反思和总结的才是经验。要想成为一名靠谱的项目经理，需要不定期的去进行复盘，无论是个人的成长复盘，还是项目的阶段性复盘或项目完结的复盘。复盘可以借助复盘四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
1）回顾目标。回顾目标其实就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。在进行回顾目标时，需要客观的把目标展示出来，这样便于我们将结果与目标进行对比，从而可以清楚的知道，目标是达成了还是失败了。
2）评估结果。评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。和目标对比，差距在哪里?亮点在哪里？哪些有改进？评估结果的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
3）分析原因。分析原因是复盘的关键步骤之一。原因分析到位与否，决定了复盘是否有效。那么分析原因，该从何处入手呢？两个维度，一是从与目标不一致的地方入手，这点很好理解，比如目标设定是A，结果达成的B，或者A-、A+。从目标不一致的地方入手去分析，为什么达成的是B、A-、A+；二是从事情的关键点出发进行分析。所谓关键点，是指对事情的成败起着至关重要的作用，也被成为成败的关键因素。每个没有达成的目标或者已达成的目标，都会有一个关键点，找到事情的关键点，再进一步的深入分析。
找到了入手处，又该如何分析？同样是两个维度，一是5why法，这方面想必大家都不陌生，简单来说，就是连续追问5个为什么，以便追问背后真正的原因。比如迟到的例子，你为什么迟到？因为路上堵车？为什么会遇上堵车？因为起晚了，没赶上早一班车？为什么起晚了？因为昨天晚上玩的太high了，睡的太晚了，导致今天早上起晚了。所以一追问，会发现，迟到背后的真正原因，并不是因为路上堵车，而是昨天晚上玩的太high，今早起晚了，从而迟到了。另一个维度是反思自己。主要是针对做事的态度和做事的方式。反思自己是否有真正的用心去对待了。
4）总结经验。总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。总结经验是复盘最终的内容，所有的步骤，都是为了总结和提炼一般性的规律，形成符合真相的认识。正确的规律和认识，可以指导后续的工作，进行提高成功的可能性。
就拿我自己来说吧，从初级项目经理P8，一路升级到P9、P10。其实是没有捷径的，就是在一个个的项目过程中，在一次次的失败中，不断的总结复盘，逐步积累经验的。
（3）练习技能。
技能是指运用已有的知识、经验,通过练习而形成的一定的动作方式或智力活动方式。技能的获得是需要通过不断的练习获得的。
以鹅厂项目经理为例，重点的技能有四个维度：通用能力、专业知识、专业技能、组织影响力。这4个维度包括17个子项，比如最核心的几个技能有：项目计划能力、项目跟踪和控制能力、风险识别与管控能力、敏捷项目管理能力、团队管理能力、沟通能力。这些技能并不是仅仅只是学习和复盘就可以得到提升的，更需要不断的通过一个个项目来练习，来实践。
我们很大一部分项目经理是从技术骨干成长起来的，成为了一名项目经理。随着在项目经理这条路上学习到更多的广播的知识面，成为了一名T型人才。
但随着VUCA时代的来临，对项目经理的要求也越来越高，仅仅只是成为一名T型人才，不足以形成自己的核心竞争力。
而且在沟通闭环、能力闭环、结果闭环这三个维度里面，能力闭环是核心，没有能力的保障，就没有结果的保障。
所以，作为一名项目经理，要在VUCA时代，与时俱进，不断的学习专业知识和行业知识，不断的总结经验，不断的练习提升技能，还需要开拓第二技能，逐步成长为π型人才，也即复合型人才。
三、怎么做到结果闭环呢？
下面这张图是项目价值环，我们很大一部分项目经理，更多的只关注到右侧边。从战略目标开始，对目标进行分解，了解到项目的目标，然后通过一系列的举措，去达成目标，最终交付预期的产出。然后就over了。能做到这些，只能说，项目经理是在正确地做事，并没有真正的走向更高阶。
而一名优秀的项目经理，是要遵循整个项目价值环，以业务目标为导向。要清楚自己的核心价值和使命来落实项目，促进组织变革。通过交付预期的产出，来明确预期的成果，而后通过成果获得相应的收益，通过收益和成本的差和，得出最终的价值，从而进一步驱动组织变革。当项目经理做以业务目标为导向，以价值为驱动，才是真正的做到带领团队做正确的事情。
还记得当时负责SGAME创新型项目，在初始很长一段时间，只是关注到团队能做出什么来，结果导致大量的返工，后来在返工的过程中，复盘和思考，并且真正去理解业务价值，在后来落实各项工作，推动项目目标达成时，获得了领导的一致认可，最终项目上线，也取得了不错的收益。
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