导语
雷军30年厚积薄发，亲著首部商业思考作品，小米方法论内部工具书。
深度复盘小米增长经验，包括产品三大铁律、小米七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，提供可复制、可操作的实践指南。
如果你是管理者，本书为你梳理中国企业的成长逻辑和管理经验；如果你是创业者，本书将帮你看清技术和商业的趋势，把握增长机遇；如果你只是一个普通人，你将学到可用于生活、工作方方面面的思维和方法，并永远相信美好的事情即将发生。
内容提要
雷军首部作品，完整解析创办和经营小米的商业思考。
雷军系统梳理30年创业心法和经营哲学，深度复盘“小米模式”，认为取得持续成功的核心在于只干了一件事：坚持“互联网+制造”路线，推动效率革命，实现用户利益和经济效率的最大化。
雷军在书中首度全面公开包括三大铁律、七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，涉及管理、投资、工作等多维度经验，为创业者和管理者提供借鉴和指导，也可以为普通人提供持续精进的头部思维。
目录
前言
第一部分小米创业历程
第一章奇迹时代
梦想落地
从操作系统做起
小米手机出世
赢得梦幻开局
生态展开
第二章低谷
遭遇发展瓶颈
补课：交付、创新和质量
第三章重回增长
IPO 和最年轻的世界500 强
走向全球
第四章新十年新征程
重启高端市场
明确“三大铁律”
构建全场景智能生活
第二部分小米方法论
第五章我对互联网思维的理解
互联网创世记
一个程序员的求索
第六章互联网七字诀
专注
极致
口碑
快
第三部分小米方法论的实践
第七章技术为本
科技公司的本质属性
工程师文化就是鼓励创新
工程思维不是“工程师专属”
第八章和用户交朋友
性价比是最大的诚意
新媒体不等于营销
永远离用户更近一点
“闭着眼睛买”，信任才是唯一
第九章爆品模式
爆品是打造出来的
建立爆品模式
打造爆品的四项关键能力
第十章高效率模型
小米模式要解决的两个矛盾
商品定价里的效率密码
减少中间环节，赚点“小费”
以用户为中心的增长飞轮
第十一章新零售
从电商走向新零售
小米之家模式凭什么能胜出？
零售的本质是什么？
第四部分小米方法论与产业生态
第十二章生态链模式
小米为什么做生态链
生态链爆品是如何炼成的
好看、好用才是好质量
小米生态链2.
第十三章智能制造
效率革命的深水区
带动国产供应链发展
三道待解难题
第五部分小米方法论的演进思考
第十四章小米方法论的演进思考
警惕“规模不经济”陷阱
制定“三大铁律”
小米造车的思考
小米的高端化战略
小米方法论的成长考验
后记
什么是小米模式
附录对小米影响最为深远的5篇文章
小米是谁，小米为什么而奋斗
小米从哪里来，又将往哪里去
我的梦想，我的选择
为小米汽车而战
金山为什么能活30年
前言
这是一本复盘之书，核心内容来自小米十周年总结。2020年上半年，我和同事们花了大约半年时间，对小米创业历程进行了深入思考与讨论，形成了一系列结论。
我的职业生涯经历了30多年的沉浮摔打，从最初学生时代的创业尝试，到开发通用软件、电商、游戏，再到做移动互联网工具、云服务、消费电子硬件、IoT（物联网）智能设备等等，直到去年进入智能电动汽车行业。就像我年轻时听过的鲍勃·迪伦的歌里说的那样，“答案在风中飘荡”。一路求索，关于商业思考，不同时期的答案一直在我的脑海中回响飘荡。
商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。
小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富“互联网＋制造”，推动商业社会的效率革命，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。
12年前出发时，我和我的同事们对制造一知半解，我们手中所有的，只是一套叫作“互联网思维”的工具。但我依然相信，我们一定有机会实现我们的梦想，因为我相信互联网。
互联网作为技术工具，没有善恶对错，但互联网理想、精神和方法，从互联网出现的第一天开始，就是为了高效、透明、公平和普惠。所谓互联网精神，并不独见于狭义的互联网行业，也远不止今天我们所常见、熟悉、直观的基于互联网的应用。有人说，如今已进入互联网的下半场，我并不甚赞同。在我看来，互联网终于脱离了幼儿期，开始走向青春期，真正走入苍茫人世，为所有人、所有事赋能。
我始终坚信，互联网应该是尊重人的，而不是束缚人的；互联网应该是解放生产力的推动思维和技术动力，而不是以邻为壑的割裂藩篱；互联网应该不断推动开放与共享，而不是简单零和竞争的数字鸿沟；互联网应该是社会整体财富的耕耘者，而不应该只是流量、财富的吸纳者和分配者。
所以，互联网应该成为公共服务，透明服务于人，方法公布于众，数据属于用户，在充分授权和保护的前提下，商业世界和公共服务的参与者可享、可用、可管理。其中的关键是，发挥互联网的信息汇集带宽、交互反馈快捷，以及数字化可追溯、可管理、可统筹的优势，积极与实体经济结合，真正担负起推动经济均衡持续发展、实现民众幸福感最大化的职责。只有这样，互联网才不只是被动使用的数字工具，更是真正的数字化发展引擎。
从2005年开始，这些思考在我脑中不断盘旋，渐渐形成了创办小米的基础方法和实践指导。在十多年的探索中，这些思考和实践被逐步打磨，初步形成了一整套方法论的雏形。站在中国制造业数十年筚路蓝缕的厚重积累之上，乘着中国改革开放不断深化、经济建设开始起飞的时代大潮，经过不断实践完善，这套方法论也渐渐开始在“互联网＋制造”领域取得进展。
这是我的第一本关于商业思考的书。我不是经济学家，也不是商业理论学者，所以并不会写一本理论化的书。作为一个工程师，也作为一个创业者，我想尝试总结并分享我们基于小米创业历程的思考，以及对这些思考进行改进、完善的方法。这些思考一定不完美，甚至还非常简陋；这些思考也一定不是商业进步和模式创新的唯一解。但我相信，对于很多创业者和企业管理者而言，其中的不少方法和思考会有一点借鉴、适用的价值。同时，我希望通过这本书，能够跟所有的小米同事、米粉朋友、合作伙伴，以及支持“小米模式”的朋友，做一次集中的分享和探讨。
这本书里的内容绝非我一个人的思考，很大程度上，这是一部小米创始人团队、管理层和很多小米同事的集体作品，在这里，我要向他们致以诚挚的感谢。
小米还非常年轻，小米的创业思考也才起步。这本书更多的是对小米过去12年的总结，面对未来，我们还有很多问题需要继续思考、继续实践。我期待小米能够成为一家百年企业，更相信小米创业过程中思考的模式和方法，其价值将远大过小米本身，其影响也将比小米本身更深远。
雷军
2022年8月
后记
什么是小米模式
感谢您阅读至此的耐心，这本书在我心中酝酿了两年多，而书中的一些思考最早可以追溯到20多年前。这20多年以来，我一直没有忘记一个梦想，那就是创办一家伟大的公司，一家真正对人类社会有所贡献的公司。
什么才是伟大的公司呢？每个人的答案可能不尽相同。
在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。
基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。
采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦创业博弈思维，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。
从科技领域诞生的小米模式，则是创新加效率的“加强型”性价比模型。因为不追逐超额利润，小米模式更容易产生“破坏性创新”——创新的本质不是躺在以往的成功簿上守住超额利润，而是在创造中破坏，在破坏中创造。小米模式以颠覆性的商业模式，解决了技术普及与创新动力的对立关系，让创新不再是对不合理溢价的依附品，加速了创新的周期与效率。由此，小米模式成了面向大众消费市场的、工业制造的成熟加速器与孵化器。这也正是效率驱动的性价比模型超越溢价模型之处。采用性价比模型的公司的长期发展目标绝不只是为了自身的存续，而是为了有效践行其使命，解决它所致力解决的商业社会问题。而小米模式首先要解决的是长期存在的企业与用户之间的非合作博弈难题。不合理溢价的粉碎机很多人都很熟悉“囚徒困境”，这是一种典型的基于非信任、信息不对称的博弈，在现实中无法得到理论上最好的结果。而小米模式则是希望通过坦诚的交流和承诺，以及善意的信息设计，尤其是在复杂而变化的多重博弈情况下，能够尽力增进自身和整条行业产业链的效率，来促进市场开放、透明、充分的竞争；通过主动约束自己，建立用户信任，来减少信息的不对称，主动推动企业和用户逐渐从非合作博弈趋向合作博弈。
这就是我从不认可和追逐溢价的原因。在骨子里，我不相信奢侈品市场之外所有的“品牌溢价”。对于这一点，我跟很多关心小米的朋友甚至部分同事进行了多年的争论，但我想我永远不会动摇。我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。幸福方程式关于幸福感的理论众说纷纭，其中最打动我的是经济学家保罗·萨缪尔森著名的幸福方程式：幸福感＝效用／欲望这个简洁的公式说明，一个人的幸福程度与获取的效用成正比，而与个人的欲望成反比。
效用是一个经济学术语，一般指“消费者对各种商品和服务的消费或投资的相对满意度的度量”。在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福；在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福。小米模式打破了不合理的溢价，通过对效率的不断改进、对品质的极致追求，在同样的价格下，为用户带来用料更足、设计更好、品质更高的产品，让用户有理由充分信任我们，从而将交易成本降到最低，让全球所有人都可以用最低的综合成本享受到科技创新带来的美好生活，得到最大的效用。在同样的可支配收入条件下，用户能够购买的商品和服务更好、更多了。随着“感动人心、价格厚道”的好产品供给越来越多，小米模式也将有机会成为一种更为健康的消费思潮的代表，并进一步深人人心。在此之前，无印良品、优衣库的崛起，以及三浦展等学者在《第四消费时代》等著作中提出的社会消费趋向质朴的洞察等，都说明了这一趋势：去除浮华的、铺张的、非必要的，追求质朴的、适用的、简洁的消费需求，使得作为幸福方程式的分母的“欲望”更简约而精准，从而也使幸福感得以放大。总结而言，小米模式是发现时代审美与消费欲望的最大公约数，并以最高标准来实现的模式。小米模式的长期意义如果一个行业，甚至整个商业领域，全部采用小米模式，会带来什么？有人质疑小米模式会不会带来全行业的内卷，降低全行业的研发和创新动力，甚至削弱行业的长期发展动力？小米模式真的是普适的吗？我的回答是，小米模式的确具备长期普适价值。
这是我对小米模式最有信心的地方，也是小米模式的核心价值所在：市场经济最大的挑战，来自生产和消费的平衡。小米模式通过效率提升，在实现供给升级的同时，解决需求的满足和发掘，是实现生产与消费平衡发展的较优解。我们看一个最简模型（为了便于说明理解，实际模型要复杂得多）的例子：当消费者可以用30元的价格购买到原先100元的产品，并对此有长期预期时，他将有额外的70元来购买更多的产品和服务。这些增加的消费能够吸引更多的投资，提供更高的开工与就业率，创造更多的社会财富，刺激更大的消费需求，并让更大多数人受益。从过往小米的实践可以看到，小米模式指导下的供给更能满足并提升大众的消费意愿和实际购买能力，进而提高社会的有效需求，而且这些提振效果不依赖货币政策刺激就能有效实现。同时，小米模式对生产、流通环节效率的提升，使得企业拥有更快的交付、更快的反馈和改善速率，以及更短的资金、库存周转周期。因此，在小米模式下，社会财富在投资生产与消费两个环节中的流速得到了增加，也就是说，同样单位的社会财富，在单位时间内，在为消费者带来更多效用的同时，也带来了更多的生产需求，从而让整个社会的资源利用率和财富流动、分配效率得到了提升，给民众带来了更多幸福感，也带动了更高的开工与就业率，有助于社会经济的良性发展。
采用类似模式的企业越多，社会财富在投资与消费之间的流速就越快，社会的有效需求也将得以均衡、持续地良I生增长。到这里，我可以对小米模式做一个粗浅的总结：在生产制造、流通领域，它是一种创新的商业模式；在社会经济和文化生活中，它代表一种更健康质朴的消费思潮和价值取向；在宏观经济视野中，它是一种创新的高效发展模型。而这一切的实现，还有赖于持续的探索和完善。这本书成书的过程，要感谢我的助手团队，感谢他们辛勤地工作，协助我完成书稿的整理和撰写；同时，感谢这两年参与讨论的小米同事和业界朋友们，他们给了我很多的帮助和启发；感谢12年来全体小米同人共同的探索奋进，感谢所有合作伙伴的支持，特别要感谢所有米粉朋友们创业博弈思维，没有你们，就没有小米，就没有小米模式的实践和演进机会。对小米模式的思考与实践才开了一个头。它来自小米12年来的创业尝试，但并不囿于小米生态。小米的创业之旅仍在继续，小米模式的探索也在持续展开，我们期待更多同行者一起探索。以上就是我对小米创业历程的复盘总结，以及对小米模式的阶段性思考。我还是要强调，很多思考难免粗浅和有局限性。总结、记录这些思考，是期待让更多人了解并参与到小米模式的讨论、完善和发展中来，为商业领域持续的效率革命寻求更多助力。
精彩页（或试读片断）
第一章奇迹时代
梦想落地
为什么要创办小米？源自一个朴素的想法——那个时候的我们想做一家伟大的公司，想对社会有贡献。我们仔细分析了能为这个社会做什么。12年前的中国已经成了世界工厂，但当时国货的品质还不够好，偶尔有做得好的，价格却贵得离谱。那个时候的我们也的确无知无畏，尽管没有任何硬件经验，依然觉得自己能做点事情推动中国制造业的转型升级。
梦想如何落地？我们看到了一个巨大的机会：智能手机。
2007年iPhone发布，智能手机时代真正拉开帷幕。2009年，谷歌发布了开源的手机操作系统安卓，同年9月，第一款安卓手机G1发布。尽管当时安卓手机体验还很粗糙，但我认为安卓一定会成功，因为我看好开源。于是，我们决定在安卓操作系统基础上做智能手机。
做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点。2011年1月，在小米的第一次年会上，我跟同事们说，我们的目标是做出像iPhone一样好的手机，然后卖到1800元，甚至800元，让每个中国老百姓都买得起。
对中关村的一家小公司来说，要做全球最好的手机谈何容易。当时中国市场上有苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉这样的国际品牌，还有中兴、华为、酷派、联想这样的本土巨头。一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是，它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。
要做到这一点很难，但是我们找到了一条捷径。当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。
所以，我从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和优秀的创始团队。同时，我觉得还需要一些“打硬仗、接地气”的本土风格，于是又找来了一些金山的老同事，组成了一家“土洋结合”的公司。我坚信公司会在这个市场里杀出一条血路。
那时候国货的问题不仅仅是技术问题，还有设计问题和用户体验问题。所以在组建团队的初期，8位创始人里面有6位工程师、2位设计师。我在组建团队的时候就想过，我们一定要靠设计制胜。
组建团队是个极为痛苦的过程。我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。
我记得有个工程师真的要把我弄崩溃了，两个月时间里我跟他谈了10次，有几次都超过了10小时，我们的核心团队加起来跟他谈了17次。小米在创业的最早期，对人才的重视到了极为夸张的程度。前两年我在顺为投资看一个项目，有一个创业者特别激动，他给我讲了一个故事。他说2011年他在从北大毕业前想找一份实习工作，在网上搜了一家小公司来面试，面试了9次，在最后一次面试的时候，面试了半个小时后，有个人推门进来，仔细一看有点儿像雷军。他说的就是小米，后来他在小米实习了半年。让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。
为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
小米之所以能采用前所未见的创新模式，是因为我们当时有8位合伙人，既能各管一块，又能迅速形成一个整体。同时我们还有一大群非常优秀的人才分布在各个关键岗位上。10年前的一家小公司，什么资源也没有，仅靠一腔热血，靠一群优秀的人就开始干了。从操作系统做起
无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。
当时智能手机刚起步，我们抓的那些核心应用都是最常用的场景，比如打电话、发短信、通讯录、桌面，这些界面的视觉和交互到今天看依然算得上漂亮、优雅。
我们做到了什么程度呢？2010年8月16日，MIUI发布。发布一个多月以后，在XDA开发者论坛上一位大神是这么推荐的：“有人听说过这个ROM（系统软件包）吗？我这辈子从未见过这么疯狂的ROM，它运行起来又快又流畅，界面全部重新设计了，这太不可思议了！”
中关村的一家小公司做的一个小产品在国际上受到了如此高的赞誉，可以说明这个产品做得有多先进。
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